Nació el 07/05/1968. Fundador y Presidente de Cosas nuestras, sociedad que tiene a su cargo la marca Cardón. En 1988, a la edad de 20 años, abrió el primer local en su ciudad natal, Ramallo. Cardón fabrica y vende indumentaria textil y de cuero, marroquinería, platería criolla, calzado y accesorios para hombres, mujeres y niños. Actualmente, cuenta con más de 115 locales distribuidos en todo el país y tiene más de 1.000 empleados. A partir de 2004, inauguró un amplio local en Avenida Alvear.
Emprendimientos: la revista Cosas Nuestras, Cardón Nuestra Cocina, Cardón Torre Rural y Cardón Estancias.
Así se hizo Cardón, Relatado por su presidente Nazar
En 1985, al terminar el secundario, en medio de esa ansiedad por todo lo que me gusta, tuve que elegir una carrera. Lo más parecido al ámbito que a mi me gustaba era veterinaria, porque yo me crié en el campo y me gustaban los animales; también me gustaba el diseño gráfico vinculado a comunicar cosas con sentido comercial.
Tenía 18 años y fabricaba cosas en mi departamento de estudiante, casi como un hobby, sin intención de que eso fuera un negocio. Pero las cosas que yo hacía y usaba gustaban mucho. Yo me inspiraba en lo que veía en las talabarterías de Buenos Aires, que me resultaban interesantes, pero donde notaba que les faltaban diseño e innovación. Entonces, en los años ’86, ’87 y ’88, de cara dura, fui y les propuse que probaran lo que yo hacía: carteras más funcionales, más livianas, con mejor mano, más cómodas; algunas ropas de cuero crudo, no tan gauchescas sino más para la mujer. Empecé también a desarrollar bijouterie criolla.
Me entusiasmé. Fui a Ramallo y en 1988 puse mi primer local. Ramallo es un mercado muy chiquito, pero era mi pueblo, ahí todo era más fácil y más barato.
Apareció el primer local Cardón, que no era Cardón, se llamaba “Los Peludos”, que era el nombre del campo familiar, en el cual yo me había criado. No había una marca, una propuesta, una idea, que tuviera que ver con un concepto nuestro, con un sentido estético nuestro. Y si no existía había que crearlo, porque es una necesidad de los pueblos. Me parecía que en el país hacía falta una marca local, que esté orgullosa de ser local y que abreve en su cultura, en su historia y en su geografía.
No me voy a detener en todos y cada uno de los errores que he hecho, que fueron muchos. Y el primero, enorme, fue el nombre que le puse a ese primer local. Cuando me di cuenta ya llevaba abiertos cinco locales con el nombre “Los Peludos”. Tener un buen nombre, registrarlo, tenerlo consolidado, es algo no menor para productos de estas características, donde lo que uno vende es una marca.
Después tuve un accidente automovilístico muy serio, que me llevó a estar tres meses en cama, sin poder ponerme ni de canto, con doble luxación de cadera. Fue una situación que me obligó a hacer lo que no había podido hacer hasta ese momento: pensar. Yo no pensaba, yo hacía. Y pensé que eso que me estaba pasando no podía ser en vano. Me dije, tiene que servirme para algo grande,importante, para algo muy bueno para mucha gente.
Tenía que hacer un cambio radical. Hasta ese momento la empresa estaba organizada en forma vertical. En el año ’96 llegué a tener hasta una barraca, en la cual acopiaba cueros crudos de faenas de la zona, los salaba, los hacía curtir a façon, luego los procesaba y transformaba en carteras, camperas o lo que fuere, que vendía en locales propios. Hasta fabricaba las bolsas y las mochilas, en las cuales envolvía los productos.
Pero no era Gardel en todos los niveles de esa estructura vertical. Había cosas que las hacia muy bien, otras bien, algunas regular y cosas para las cuales no estaba capacitado. Mi verdadera fortaleza está en saber hacer. Yo tengo más claro qué es lo que hay que hacer, cómo hacerlo, y cómo tiene que ser la estructura que lo haga, que en gestionar el día a día de cada uno de los niveles de la cadena de valor.
Tuve que hacer varios análisis para saber dónde era más eficiente. Ahí, en mi lecho de convaleciente, maduré un nuevo formato de negocio y migré al sistema de franquicias, sin saber todavía que existía. Durante esos meses me puse a anotar todas las condiciones que tenía que reunir la empresa con la cual estuviera dispuesto a seguir trabajando. Escribí pautas comerciales, de imagen, de comunicación, de marketing, legales, de ayuda a la producción y, sin darme cuenta, arme algo bastante cercano a lo que sería un manual de franquicias.
Había una mezcla entre contrato de operaciones y contrato de franquicias. Cuando, con muletas, volví a caminar, me encontré con que eso en el mundo ya existía.
Ahí empecé a entender que tenía que pedir ayuda a consultoras y sesores, para ver cómo se hace una franquicia, para saber cómo desarrollar el tema de las existencias, etc. Y así abrí mi primer local en los shoppings, en Buenos Aires, y empecé un proceso de posicionamiento de la marca.
Reestructuré la red de comercialización a través de transformarla en una red de franquicias y de sacrificar la red de locales multimarca (tenía más de 200 clientes activos a lo largo y ancho de la Argentina, lo cual fue una decisión no menor). Ahí tuve que elegir: me quedé con 30 clientes activos y descarté a todos los demás.
Decidí concentrarme en el sistema de franquicias como único canal de comercialización de Cardón, para crear valor, para controlar los estándares, las políticas, los procedimientos, es decir, todo lo que me iba a permitir crear valor de marca.
Elegí a esos 30 clientes activos para hacer con ellos una franquicia de transformación: ponerles el nombre Cardón, sacar toda la mercadería de otros proveedores y reemplazarla por la nuestra, “acardonarles” los locales, pintarlos, y “acardonar” la mentalidad de la gente de los locales. Esto fue un error de evaluación importante porque, según mi pensamiento, 30 eran los que se iban a “acardonar”, pero en realidad fueron sólo 6. Esos 6 clientes más los 12 locales propios que ya tenía, sumaron 18 locales Cardón, es decir que de una red de más de 200 locales que vendían Cardón pasé a 18. Tuve que reconvertir la fábrica y adaptar todos los esquemas para esta renovación donde crecer era achicarme. ¡Una paradoja! Fue un salto cualitativo infernal, pero era lo que tenía que hacer.
Siempre estuve solo como accionista, pero con un grupo de colaboradores, 5 o 6 personas clave en cada etapa. En Cardón central somos 80 personas; no hay ninguna que venda nada, no hay ninguna que fabrique nada. Somos una usina creadora de diseño, de comunicación, de marketing y lo que llamamos el departamento de consultoría comercial.
La cadena está en casi todo el país, ya no quedan muchas locaciones sin Cardón, entonces ahora queremos hacer más Cardón en los lugares donde estamos.
Hacia 2003 yo tenía claro que había maneras Cardón de hacer las cosas, y siempre tenía el sueño de entrar en otras actividades, pero no podía perder el foco de mi negocio. La Fundación Endeavor, que se dedica a promover el desarrollo de empresas en países emergentes, me ayudó a reorganizar la compañía y a dar lo que fue el segundo salto cualitativo de mi visión de los negocios: animarme a pensar multiempresa. Eso me enseñó Endeavor.
Hoy tenemos empresas agropecuarias, Cardón Estancia, Cardón Rural, la cadena gastronómica, Cardón revista, hemos desarrollado otros negocios. En lo institucional pertenezco a Endeavor y creé la Fundación Oficios, que es un orgullo enorme, que tiene más de 400 egresados con títulos oficiales habilitantes y a la cual le dedico mucho tiempo.
Agradecimientos: Comisión Empresariado Argentino de IDEA joven
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