NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XXI

Negociacion Integrativa:

Economía de escala

En las economías de escala se puede crear valor sin que existan intereses diferentes o se compartan éstos.

Así por ejemplo: 2 partes iguales pueden lograr un acuerdo aún en el caso que no se cree un valor común. Este es el caso del granjero Carlos que debe remover una pesada piedra del camino la que no puede mover sin la ayuda de Enrique, aún en el caso de doblar su esfuerzo o trabajar el doble de tiempo. Sin embargo, ambos pueden, y deben colaborar, mediante una fórmula en la cual juntos mueven la roca y dividen el costo de hacerlo.

Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchos convenios. En vez de 2 organizaciones cada una instalando un centro de distribución de bebidas, no directamente competitivas, tales como cerveza y gaseosas, en un área desatendida pueden optar por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución compartiendo gastos generales y servir a mayor número de clientes que los que cada una de ellas podría atender en forma exclusiva.

Similarmente, al fusionarse 2 firmas pueden cortar o suprimir redundancias, arribar a economías de escala y disfrutar de descuentos por compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos que cada esfuerzo individual pero proporciona el doble de clientes a cada uno. A nivel internacional se puede verificar que las utilidades de un cartel pueden elevarse rápidamente conforme más miembros de determinada industria deciden unirse al cartel.

En la siguiente tabla resumimos la creación de valor por diferencias.

Cuadro Nº 13

EFECTOS DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR

Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios directos o a intercambios luego que las partes han procedido a desenredar las diferencias que envuelven los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere trabajo analítico previo. - Diferencias en predicciones. Pueden llevar a arreglos contingentes cuando: 1) Los temas bajo negociación son inciertos y éstos están sujetos a estimados probabilísticas diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto. 2) Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio. - Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de seguro pues con ello se busca compartir riesgos. - Diferencia en cuanto a preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo. - Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden ser combinados para beneficio mutuo. - Otras diferencias. Diferentes criterios o visiones de la realidad, diferencias en la evaluación, en los precedentes, en la sustancia, o bien en diferentes concepciones de justicia pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias conjuntas. - Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un aspecto específico puede tener un valor enorme, en tanto que este mismo aspecto no es tan relevante para la otra. - Las economías de escala generan ganancias mutuas.

Otros factores que contribuyen activamente a lograr un alto porcentaje de arreglos sustantivos, valiosos para ambas partes, son factores como el respeto mutuo, la aprobación, el actuar acorde a normas, el pertenecer a un grupo, el actuar solidariamente.

Análisis del método integrativo

Se ofrece al lector un resumen del método de negociación integrativa según Roger Fisher y William Ury.

El modelo Fisher

a)      Separe a las personas del problema. Los negociadores deben verse a sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación y no atacándose uno al otro.

      

 b)  Céntrese en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que uno quiere, el interés es el    por qué lo quiere. Centrándose en intereses es posible descubrir la existencia   de intereses    mutuos y complementarios que pueden hacer posible un acuerdo.

     c) Genere alternativas para beneficio mutuo. Aún en el caso que los intereses de las partes sean diferentes, se puede elaborar alternativas que llevan a resultados que beneficien los intereses de ambos.

     d) Insista en criterios objetivos. En el tipo de negociaciones de tipo suma cero, es posible que no se presente la oportunidad de ganancias mutuas. Debido a ello es que debemos usar criterios objetivos, los que reducen ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido.

e) Conozca su BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr un mejor resultado que el que obtendríamos fuera de ésta. Si desconocemos nuestro BATNA corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o rechazar aquellas que sí son superiores a éste. Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los negociadores son resolutotes de problemas teniendo como meta un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proceso es fundamental el separar la gente del problema en sí, siendo duro con el problema y blando con la gente. El proceso de negociación actúa independientemente de la confianza puesta en la otra parte y se centra en los intereses no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere sino en el por qué se quiere.

Esto permite explorar con mayor creatividad los intereses involucrados y evita tener un punto mínimo de arreglo escogido arbitrariamente. En vez de ello el punto de reserva o punto mínimo es equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

El método tal como lo presenta Fisher, ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del conflicto en el énfasis que pone en inventar opciones para generar ganancias mutuas. Este autor señala que, en el proceso de invención se generan opciones múltiples entre las que se escogen vías de solución. Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandir el marco referencial del problema y tener diferentes ángulos de ataque al mismo.

Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descamado del poder, si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor de reposición, costo menos depreciación, valor de mercado. El uso de estándares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores.

Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe ser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar abierto a razones, ceder ante principios, nunca ante presiones.

¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar el método eficazmente, Fisher y Ury han preparado una lista de características para hacer el diagnóstico.

 Cuadro Nª 14

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO

Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejorar ésta? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?

2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?

3. Opciones. ¿Podemos inventar un mayor número de posibles acuerdos? ¿Buenos para ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Separar inventar de decidir?

4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos? ¿Criterios que tienen importancia para ellos?

5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellos enterados de nuestra actitud?

6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con la gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?

7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Se pueden cumplir e implementar?

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XX

Negociacion Integrativa:

Las diferencias sirven para crear valor

Es importante señalar que es factible crear valor y lograr ganancia para las partes cuando en las negociaciones las partes difieren una de la otra. Desde que las partes no son idénticas y se distinguen en gustos, predilecciones, capacidades y otros rasgos, cada parte tiene algo que ofrecer a la otra que le es realmente menos valioso a ella que aquello por lo que está negociando. Es en el intercambio que se puede crear valor para ambas.

Que las diferencias se hallan en el centro de las ganancias conjuntas puede verificarse en el hecho que dos individuos con idénticos intereses no tendrán ninguna base para negociar. Ninguno desea dar lo que el otro quiere. Si las diferencias son admitidas en sus distintas dimensiones, entonces las negociaciones se abren en función de ganancias mutuas. Las diferencias pueden radicar en: intereses, posiciones, preferencias, actitud ante los riesgos, actitud ante el transcurso del tiempo, capacidades, acceso a tecnología, entre otras.

La primera acción que debemos ejercer como negociadores es la de observar y buscar cuáles son las diferencias entre nosotros y la parte contraria. Estas diferencias son denominadas necesidades por Nierenberg e intereses por Fisher.

Lax y Sebenius recomiendan la utilización de las diferencias con vista a ganancias conjuntas.

Cuando se contemple la eventualidad de posibles ganancias conjuntas en una negociación, se debe comenzar con un inventario cuidadoso de todas las formas en que las partes difieren unas de otras y no con un listado de semejanzas; esto es, que debemos reflexionar y detallar las diferencias no las similitudes.

De otro lado, el principio básico que subyace en la realización de ganancias conjuntas basadas en diferencias es relacionar lo que una parte encuentra o valoriza menos, con lo que la otra parte encuentra o valora más, es decir, lograr el intercambio de valores tangibles en función de la diferente importancia (valor subjetivo) asignada por cada parte.

Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo que es más importante para cada uno, esto es, intereses reales, para luego hallar fórmulas creativas que los satisfagan. Las diferencias en los intereses implican intercambios y desde un punto de vista económico, se puede señalar que la diferencia

en la valuación relativa nos lleva a la posibilidad de ganancias en el intercambio y con ello se incrementa la posibilidad de un acuerdo.

Las diferencias sobre los intereses en juego se presentan en un proceso de negociación son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que van en diferentes niveles. Entre ellos: forma vs. sustancia, ideología vs. práctica, reputación vs. resultados, valor intrínseco vs. la parte instrumental del acuerdo.

Habiendo hecho estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir con precisión dónde se hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por lo que nos vemos obligados a un proceso llamado "determinación de diferencias".

a) El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas en el proceso

Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resultado para ambas partes en tanto que la negociación distributiva (posicional) esconde las diferencias. Fisher en su libro OBTENGA EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER, nos brinda un ejemplo muy ilustrativo:

"Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una división justa afirmando "Tu divide y yo escojo". Sin embargo, la segunda hermana decide indagar por los intereses y las diferencias involucradas y pregunta ¿para qué quieres la naranja? Bueno contesta la primera, "la quiero porque necesito la cáscara para hacer una torta de naranja". Al conocerse los intereses en juego, es posible que ambas terminen mejor que en la más exacta división de la naranja, llevándose una toda la cáscara y la otra toda la fruta".

Cuando los diferentes intereses se cruzan en una negociación, constituye una buena estrategia el proceder a identificar y aclara éstos independizándolos a fin de crear los medios para satisfacerlos en mejor forma. Por ejemplo, tomemos el caso de una soprano que no ha cantado en el escenario por 3 años y solicita un honorario alto al empresario organizador. Ambos tienen diferentes ideas de cuanto público concurrirá al espectáculo, como un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada entrada, es posible que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener diferentes criterios sobre la probabilidad de concurrencia, cada parte otorga mayor peso al factor variable. Si concurre poco público el empresario habrá pagado solo el salario mínimo fijo acordado. Si concurre numeroso público la cantante obtendrá jugosos ingresos.

Veamos a continuación con más detalle las diferencias que nos permiten resultados superiores de tipo integrativo.

b) Tipos de diferencias

En creencias

Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así, en una compra-venta, que tiene el vendedor en el sentido que el precio de hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien mañana y las expectativas del comprador que el precio de mañana es mejor que el de hoy, posibilita la venta. Si ambos pensaran igual no se efectuaría la operación.

Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y la evidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso de negociación son mayores, si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente.

Otra de las formas en la que los arreglos contingentes son usuales es cuando las partes creen que pueden afectar la suerte de un resultado incierto. Un ejemplo de esto es cuando ambas partes se someten voluntariamente a arbitraje. Ambas partes sienten que sus argumentos y su nivel de persuasión influirá al Comité o Tribunal Arbitral y determinará un fallo favorable a su posición.

Las negociaciones generalmente implican un alto grado de ambigüedad, de allí que si cada parte cree que el fallo arbitral le será favorable, es posible que se sometan a una incertidumbre menor, pues cada una cree poder influir el resultado con sus argumentos.

Existen dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contingente crea ganancias conjuntas:

1 Cuando el evento incierto es de interés para ambos existen contratos contingentes donde el acuerdo se basa en las diferencias de asignación de probabilidades.

2 Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, haciendo que el acuerdo negociado dependa de la resolución arbitral. Ambas partes comparten el criterio como una buena idea. Ejemplo: sometiéndose a arbitraje en forma voluntaria.

En cuanto a su aversión al riesgo

Supongamos que 2 personas están de acuerdo en la probabilidad de un evento incierto. Aún en este caso cada parte puede reaccionar en forma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos casos las partes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para compartir el riesgo.

En general, estos mecanismos deben transferir más riesgo a la parte que teme menos al riesgo que la otra.

Veamos un ejemplo de lo señalado: El Sr. García Pérez, quien es un Abogado, soltero, joven y agresivo, se asocia con la Sra. Contreras Vda. de López, profesora jubilada, que goza de una pensión modesta. En esta asociación comercial para abrir una cafetería en el Centro Comercial Camino Real, los acuerdos a los que arriban las partes reflejan diferentes criterios frente al riesgo.

El joven abogado toma una mayor parte de las utilidades pero garantiza un ingreso mensual permanente, tipo salario a la Sra. Contreras Vda. de López. Este tipo de arreglo satisface a las partes, pues cada socio tiene una actitud diferente frente al riesgo involucrado.

Las diferencias en la actitud de las partes ante el riesgo pueden ser importantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación entre las empresas públicas y privadas, puede también entenderse en base a la diferente actitud de cada una de éstas frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dinero de los accionistas y eventualmente la supervivencia de la empresa en sí, mientras en las empresas públicas el funcionario se juega el puesto y no la empresa.

También en el caso de inversiones multinacionales, es la actitud frente al riesgo la que influye sustancialmente el proceso de negociación entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de países en desarrollo, receptores de la inversión extranjera. Por lo tanto, lo que las partes acuerden en el aspecto tributario, laboral, estabilidad jurídica, regalías, transferencia de utilidades, seguridad frente a expropiaciones, entre otros conceptos, podrá determinar la realización o no de la inversión.

Las combinaciones de derechos, seguridad jurídica, regalías y utilidades o beneficios, arroja diferentes valores en función a la combinación que se haga de estas variables. Para los entendidos en evaluación de proyectos de inversión, no es novedad que todo proyecto sea sometido a una tasa de descuento por factor riesgo. Todos los países a nivel mundial tienen un coeficiente que toma en cuenta la estabilidad política, social, económica, entre otros muchos factores.

Supongamos que Perú como país tiene un factor de riesgo 5 veces mayor que Suiza. Esto significa que para invertir en Perú se exigirá 5 veces mayor rentabilidad que si invirtiéramos en Suiza.

El principio general es que la diferencia en los mecanismos de asignación de riesgo permite ganancias conjuntas en personas o entidades con actitudes diferentes frente a éste.

En cuanto al tiempo

La diferencia en la importancia que se le otorga al tiempo, también afecta el resultado del proceso de negociación, pues la gente valúa el tiempo en forma diferente. Un mismo hecho tiene diferente connotación dependiendo de la oportunidad de su ocurrencia. Por otra parte, si una parte es más impaciente que la otra se tendrán consecuencias distintas.

Cuando existen diferencias en la valoración del tiempo, el principio que futuras consecuencias pueden ser intercambiadas por cantidades que recibe la parte más impaciente, abre toda una gama de posibilidades en la resolución del conflicto.

La actitud frente al tiempo es personal pero también cultural. La gente de diferente posición económica o de diferente formación cultural, pueden diferir en su visión del tiempo y en la paciencia para afrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural.

A nivel de negociación internacional tengamos presente que términos como "pronto", "mañana", y "luego", tienen diferente connotación en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos.

En cuanto a capacidades

Las diferencias en capacidad generan oportunidades. El acceso a la tecnología o a la información cambia la relación entre las partes. Ejemplo: un granjero que cuenta con tierras áridas y un tractor pueden combinar esfuerzos con otro granjero vecino, quien tiene semillas y agua, pero no tractor.

La diferencia en capacidad o recursos adopta diversas formas tales como:

1) Acceso a avanzada tecnología.

2) Derecho de uso.

3) Capacidad financiera.

4) Capacidad en recursos humanos.

Así también, el señor Ruiz, prestigioso joyero, quien no tiene capital podría asociarse con el Sr. Montero, dueño de un Banco. Uno posee tecnología joyera, el otro capacidad financiera. Ambos ahora son socios de un negocio donde han potenciado sus capacidades produciendo beneficios comunes.

Los buenos negociadores buscan concreta y activamente diferencias relevantes y harán uso de ellas para lograr mejores acuerdos.

Veamos otro ejemplo. Si dos compañías farmacéuticas desean abrir un centro de investigación y deciden compartir el proyecto prorratearán sus costos generales y podrán construir un laboratorio mucho mayor que si lo hicieran independientemente. Al fusionarse dos empresas no solo suprimen los gastos redundantes y alcanzan economías de escala sino que adicionalmente logran sinergia al aprovecharse mutuamente de la tecnología y conocimiento de mercado que posee una, con la enorme capacidad financiera que tiene la otra. La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún en mayor proporción. Este hecho es el que motiva la gran cantidad de fusiones y adquisiciones de empresas en Europa y USA.

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XIX

Características en la negociación integrativa

a) Un intento consciente y serio de entender las necesidades y objetivos de la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Lo que uno desea puede o no ser lo que el otro se halla dispuesto a otorgar. Lo esencial, sin embargo, es que se pueda al menos comprender y aceptar como legítimos estos intereses y necesidades.

b) El establecer una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el efecto que produce el revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, a fin que una vez puestos sobre la mesa ambos intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solución adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena comunicación.

c) Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias. Se debe construir un marco común de referencia que nos conduzca a un ambiente constructivo, donde proceda la identificación de las diferencias entre las partes, las que a su vez nos permitirán ganancias conjuntas.

d) Buscar soluciones que satisfagan las metas y objetivos de ambos lados. El proceso de negociación integrativa proviene de una actitud diferente a la distributiva y como se verá luego, lo relevante no serán las posiciones sino los intereses en juego.

e) Que los negociadores creen valor de forma conjunta concentrándose en los intereses y preferencias de la otra parte. La sostiene la posibilidad de crear valores privados y valores públicos. Los primeros son definidos como las utilidades que pueden dividirse por las partes, tales como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la negociación es disfrutado por las partes excluyendo a otros del beneficio obtenido en ésta. En cambio el valor público es definido como el valor que es también gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar).

Ambos tipos de valores se deben tener en cuenta en todo proceso de negociación. Los primeros son más perceptibles para los negociadores pero no por ello, dejan de tener relevancia los segundos. Así, dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter deshechos industriales al río que atraviesa una población cercana.

Para entender el modo como actúa el proceso de negociación integrativa debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejanzas. Las partes deben explorar y entender sus intereses y preferenciasLa negociación integrativa demanda:

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XVIII

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

Nociones Generales

La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican metas comunes así como diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio a ambas.

En la negociación integrativa las partes buscan, en forma conjunta, una solución al problema que la aqueja. En vez de aproximarse al problema de modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, las partes desarrollan una aproximación que se orienta a resolver el problema que las aqueja a ambas.

Las partes pueden en cualquier negociación y en cualquier momento reclamar valor o crear valor. El reclamar los obliga a negociar distributivamente, en tanto que el crear valor condiciona a las partes a negociar integrativamente.

A fin de tratar la negociación integrativa debemos en primer lugar preguntarnos: ¿Cómo se puede crear valor?; ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Creemos necesario, antes de abordar el estilo integrativo, el tratar algunas variables que responden a las inquietudes planteadas a través de estas preguntas.

Cualquier solución superior a nuestro BATNA que se logre a través del proceso de negociación es preferible a no tener un acuerdo. Esto es debido al incremento de las ganancias conjuntas vía negociación. Este concepto debe estar siempre presente en la mente de todo negociador. La negociación se define como un éxito, si en ella logramos superar las alternativas que se nos presentan fuera del proceso.

Elementos para lograr una negociación integrativa

Este modelo muestra que una actitud colaboradora, integrativa, de resolución conjunta de problemas, se encuentra más probablemente cuando las partes aceptan una reducción del nivel de aspiraciones, no fijan metas en un nivel muy alto y con ello proporcionan mayor flexibilidad al desarrollo de soluciones mutuamente aceptables. Igualmente cuando ha existido una historia de relaciones positivas entre las partes.

Cuanto más conflictivo haya sido el proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que el proceso de negociación actual sea altamente competitivo. Inversamente, cuanto más cooperativo haya sido el proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que el proceso actual sea de cooperación y resolución conjunta de problemas, esto es, integrativo.

La negociación será distributiva y no integrativa si las partes comparten la creencia que el asunto puede ser resuelto exclusivamente de modo distributivo. Puede que el problema sea etiquetado o conceptualizado como una dicotomía, esto es, como blanco o negro, si o no, estás conmigo o contra mí, estás con la revolución o eres contrarrevolucionario, etc.

Las partes tienen generalmente dificultad en reconocer los elementos integrativos del problema, en desarrollarlo de tal forma que permita soluciones mejores y evite respuestas subóptimas.

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XVII

CRÍTICAS A LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

La negociación distributiva o posicional ha sido criticad por los defensores del estilo de negociación integrativa, señalando lo siguiente:

Desventajas de la negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa

1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más se clarifica y se entiende la posición de uno, más se aferra uno a ella y más se defiende ésta frente a ataques de terceros. El ego termina identificándose con la posición asumida y se pierde la ecuanimidad.

2. El negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y fracaso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distributiva determina la posibilidad de bloqueo al aumentar el tiempo y costo de arribar a un arreglo.

3. El negociar sobre posiciones termina siendo un concurso o prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resultado del proceso de relación entre los negociadores queda frecuentemente dañada.

4. Cuando el proceso de negociación se da entre varias partes y sobre varios temas el proceso se torna más complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores.

5. El ser condescendiente, amable o comprensivo no es la respuesta, pues dentro del modelo posicional o distributivo ello deja abierta la posibilidad que el otro negociador abuse de esta actitud, interpretándola como ingenuidad o falta de preparación.

　

Comparación valorativa de estilos de negociación

La negociación distributiva considerada como género ofrece variantes, las que podemos tratar como especiales.

Variantes de la negociación distributiva son (1) favores y balances y (2) amilanarse o gallina (chicken). La primera descansa esencialmente en la relación y es de uso frecuente en el mundo social y político. Ejemplo: votaciones en el Senado, invitaciones sociales. Su limitación estriba en no poder solicitar otro favor hasta no haberlo saldado. La segunda parte del principio de conseguir algo por nada, consiste en esperar que la intimidación de frutos. Ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.

Resumen de conceptos sobre negociación distributiva

Hemos dicho que la negociación distributiva o de tipo suma cero tiene una zona de posible acuerdo (ZOPA) que se inicia en nuestro punto de reserva o mínimo (BATNA) y termina en el valor de reserva del contrato.

Una de las funciones fundamentales de nuestro accionar en este tipo de negociación será la de tratar de determinar una y otra vez mediante el intercambio de información el punto de reserva de la contraparte a través del proceso, mientras tratamos de ocultar el nuestro.

Oferta de apertura

¿Quién debe hacer la primera oferta?

1 Si uno tiene baja incertidumbre sobre el rango de negociación entonces puede hacer la primera oferta.

2 Si uno tiene alta incertidumbre sobre el rango de negociación entonces alternativamente:

a) Puede lograr que sea la otra parte la que haga la primera oferta; o

b) Efectuar una oferta extrema pero flexible.

Esto moldeará y cambiará la percepción del oponente sobre el rango de negociación.

La primera oferta es apropiada para determinar el valor de reserva del contrario. Igualmente actúa como fijación o ancla para la percepción de la contraparte. Así si nuestra primera oferta hace referencia a millones esto significa claramente que no estamos negociando en torno a cientos de miles. El marco se alterará en consecuencia.

El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de la contraparte.

Es interesante observar si se nos fuerza a una situación de tómalo o déjalo (Boulwareism).

El uso de la primera oferta es también señal importante para determinar la seriedad o no de las partes. Una oferta descabellada y sin base malogra todo el posible ambiente constructivo y nos lleva a una situación fuertemente distributiva y de mutua desconfianza.

La primera oferta también se vincula a otras ofertas, al patrón de concesiones y a los argumentos de soporte.

¿Cómo se debe reaccionar ante una oferta extrema?

1 No se deje fijar o encerrar por ella.

2 Contrarreste rápidamente con alternativas igualmente extremas o bien ignore la oferta.

3 Sea consciente que las negociaciones generalmente finalizan en el punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio deviene el punto focal.

4 ¿Cuál es la realidad de la oferte? ¿En qué se basa como información?

　

Tenga en cuenta los argumentos envueltos y el factor de persuasión.

Establezca si los compromisos en firme (commitments) son creíbles, visibles e irrevocables.

"Análisis de la danza de la negociación"

¿Cuál es el patrón de concesiones?

1 Se da en ésta un patrón de concesiones de monótono decrecimiento, esto es ambas partes van concediéndose continuamente en forma alternada.

2 Se da información del contenido, esto es, se procede a revelar o esconder información.

3 Se confirman o destruyen las expectativas.

　

Vuelva a evaluar la zona de posible acuerdo.

1 Actualice su idea sobre los valores de reserva o precios mínimos.

2 Analice la naturaleza de la zona de posible acuerdo.

3 Evalúe las diferencias.

4 Evalúe el nivel de aversión al riesgo, así como el costo de las transacciones.

5 Evalúe el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por alguna decisión.

6 Evalúe las uniones de temas aún en función asimétrica, esto es, que una de las partes traiga a colación otros temas y los una como parte del proceso. Por ejemplo, que Estados Unidos exija a Rusia un mejor trato a los judíos y la posibilidad de emigrar a Israel para normalizar sus relaciones, o para el desarme efectivo de misiles de alcance medio. El vincular temas de trigo con la cesación de ayuda militar a Afganistán, etc.

　

Analice las fuentes y los cambios en el poder

1 Cambie el precio de reserva de la otra parte así como su nivel de aspiración.

2 ¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments).

3 ¿Cómo si es posible, pueden efectuarse declaraciones que sean creíbles y obligatorias? ¿Cómo puede lograrse que sean claramente comunicadas, visibles e irreversible?

4 ¿Dónde? ¿Cuál es la posibilidad y cuál es el valor de los intercambios?

5 Sea consciente de la posibilidad de una escalada en el conflicto que explote las debilidades de cualquiera de las partes.

6 ¿Son posibles las promesas o las amenazas? Sea cuidadoso con las actitudes de unión o vinculación de varios atributos.

Sea consciente de los puntos focales (redondeo, punto medio, etc.).

Tenga en cuenta que el poder implica proteger e implementar su BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado).

Busque formas o vías para transformar un proceso de negociación distributiva en uno integrativo. Para ello debemos desarrollar las relaciones personales, compartir normas y conceptos de equidad.

Final del proceso distributivo

1 Declaraciones en firme - su impacto.

2 ¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme?

3 ¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de tal modo que no pierda imagen?

4 Asegurar los detalles de cumplimiento.

5 ¿Puede el punto de reserva o precio mínimo ser revelado?

　

Las interrogantes arriba señaladas obligan a pensar en términos adecuados sobre las categorías y dimensiones que se presentan en la negociación distributiva. Es preferible plantear preguntas que obliguen a la reflexión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa que ellas serán adecuadas a todo contexto.

En el siguiente capítulo abordaremos el estilo de negociación denominada integrativa o "Suma no Cero". 

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XVI

Tácticas que afectan el tiempo en la negociación

El tiempo

El tiempo es un elemento importante. Si usted puede manejarlo logrará el control de la ansiedad y moldear sus alternativas.

1. Reducción de tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental de una empresa aeroespacial cuyas instrucciones eran la de negociar la venta de 3 jets airbus en 1 semana de estadía en Tokio - Japón. A su llegada fue recibido amablemente por sus huéspedes quienes se ofrecieron llevarlo al hotel y encargarse del pasaje aéreo de regreso. Enterados éstos de su fecha de regreso pudieron manejar el tiempo acorde a sus intereses. El empresario occidental vio pasar los días de la semana ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours de la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el último día, camino al aeropuerto, con premura fue enfrentado a un contrato preparado en los que se habían consignado las condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa y no firmar el contrato, firmó el contrato preparado por los negociadores japoneses tal como se lo presentaron. Si el negociador hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo hubiera negociado mejor.

2. Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como objeto prorrogar el proceso a fin de agotarlo o bien esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación.

　

El demorar la compra a un fabricante de artículos de temporada, tal como ropas de baño o esquís, hasta que otros potenciales compradores se hallan surtido, empeora las opciones de este fabricante al dejarlo sin alternativa. En estos casos se está haciendo un manejo del tiempo en claro beneficio del comprador.

Demanda de último minuto

Cuando las partes han finiquitado una larga negociación y están por firmar el contrato surge una demanda pequeña y de poca importancia. "Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo".

En las negociaciones con los países del Este esta táctica es usual. Veamos un ejemplo:

Luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrícolas y luego de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador del país importador, por ejemplo Rumanía, recibe una llamada de "último minuto" en la que se le exige que 60% del contrato se pague vía "comercio compensado".

Esto implica dos opciones:

　

a) Dar todo por finalizado y el contrato por no hecho; o bien

b) Aceptar esta nueva condición a un costo alto, pues la participación de una Trading implicará necesariamente precios menores y una comisión por desagrio o intermediación.

A fin de evitar esta táctica debe expresamente aclararse la forma de pago desde un inicio. Asimismo inflar precios en previsión de estas sorpresas de último minuto.

Demoras

Esperar, demorar, utilizar el tiempo en provecho propio. Esta actitud puede determinar concesiones de la contraparte pero mal dosificada puede producir bloqueos.

Se debe tomar en cuenta los aspectos culturales al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada resulta ser habitual en otra.

La sorpresa

En todo proceso de negociación se producen sorpresas aunque hayamos planificado cuidadosamente la misma. Ante una situación sorpresiva es conveniente solicitar un receso que nos permita recopilar una mayor información a fin de evaluar la importancia de este nuevo elemento en la negociación.

Contratácticas

Habiendo efectuado un recuente exhaustivo de tácticas distributivas creemos importante el referirnos a las contratácticas más usuales. Éstas no pueden aplicarse de un modo simplista o mecánico. Su conocimiento es útil para eludir o contrarrestar las tácticas más frecuentes.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que la anticipación, fruto de la preparación, constituye el elemento central de nuestra estrategia. La anticipación a las tácticas, sean éstas previas al proceso o en el proceso mismo, constituye el mejor medio para eliminar o reducir el impacto de las tácticas.

Para lograr flexibilidad y opciones debemos prepararnos con tiempo, escuchar y ser pacientes. Interrogar y buscar toda la información necesaria para una respuesta eficaz. No se debe reaccionar nunca mal informado.

Debemos ser abiertos y constructivos, pero rápidos en responder a una estrategia competitiva de tipo distributiva.

Se puede expresar desacuerdos, pero los mismos deben estar acompañados de razones fundadas y además resaltar los puntos de concordancia. Una forma de evitar el conflicto es evadir el tema, es decir, dirigir la atención de los demás hacia otros puntos. El postergar el proceso o el tema hasta que estemos preparados es básico y esencial. Nunca debemos dejarnos arrastrar a una negociación mal preparados o con insuficiente información.

Entre las variadas contratácticas enumeradas por Hawver encontramos el principio de dividir para conquistar, de la reciprocidad, la renegociación o demandas de último minuto y cese de negociaciones. Un resumen de estas contratácticas se muestra en el cuadro siguiente.

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XV

            Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación

Control de la agenda

La agenda constituye un elemento fundamental en toda negociación. En ella se plasman las ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y con ello el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación. Esto se logra mediante: a) El control de los temas incluidos en la agenda y b) El control de los procedimientos.

Como puede observarse el primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva del mismo. Ambos son negociables.

La agenda nos informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos comenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que se consideran como no negociables.

Tomemos el caso de la disputa entre Argentina e Inglaterra sobre las Malvinas. Argentina se niega a negociar los diversos temas que son de interés común si en la agenda no se incluye el tema de la soberanía final de las islas.

En el caso del conflicto de Israel con los países Árabes, el problema no solo es de contenido sino que también radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes desean una Conferencia Internacional donde participaría la OLP (Organización para la Liberación Palestina) en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos en cuyo caso los Palestinos serían representados por Jordania o por representantes elegidos en los territorios ocupados pero sin participación de la OLP.

A nivel de la agenda en sí el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino o bien el derecho de los Estados de la región a vivir dentro de fronteras seguras y reconocidas internacionalmente.

En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a aquellos que no podemos discutir sin implicar un reconocimiento de una situación que no aceptamos, como sería el caso de un Gobierno negociando en paridad o igualdad con un grupo sedicioso. Este hecho demostrará a terceros que se trata de dos fracciones en Guerra Civil, con iguales derechos internacionales.

Hemos visto que en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo.

El nivel de procedimiento es importante puesto que un inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situación de clara desventaja. Así, hay que determinar quiénes participan, el nivel de autoridad y el número de negociadores en el equipo negociador. No es recomendable negociar con funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra 12, divididos estos últimos en 4 equipos de 3 personas cada uno, con especialización en diferentes áreas tales como finanzas, costos, ingeniería y marketing. Esta situación nos coloca en clara desventaja. Sin embargo sucede frecuentemente por lo que debemos estar alertas.

Hawver cuenta una simpática anécdota de un negociador occidental que llegó a Tokio con 3 colegas para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se encontró enfrentado con 20 personas al otro lado de la mesa. Ante esta incómoda situación sugirió la reducción del grupo anfitrión japonés. Luego de algunas deliberaciones éste se redujo a…12. La situación continuó difícil para la empresa occidental, la que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica.

Es importante negociar asimismo la privacidad o confidencialidad del proceso, esto es, el nivel de publicidad que se desea dar al mismo. Si la negociación es pública, será generalmente formal y de pocos resultados. Más aún, si el público lo constituye la prensa (TV, radio, periódicos) o una masa de trabajadores sindicalizados furiosos por la no resolución de su pliego de reinvindicaciones salariales. En ambos casos las partes tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna y no a concentrarse a resolver problemas que los trajeron a la mesa en primer lugar.

La decisión de evitar la publicidad no impide, sin embargo, llevar un registro en acta de las principales decisiones a fin de no renegar o negar lo ya acordado.

Es relevante tener en cuenta dos aspectos adicionales. El primero es el lugar y el segundo el tiempo. De ellos nos ocuparemos más adelante con mayor extensión.

Uso de vinculaciones

Consiste en introducir nuevos asuntos o temas adicionándolos a los que se discuten en la mesa. El ejemplo más claro de esta técnica lo podemos ver en la negociación que efectuó Henry Kissinger con la Unión Soviética, la que habría tenido una pésima cosecha de grano en el año 1975. Los Estados Unidos trataron, en ese entonces, de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia vinculando éstas a la conducta Soviética en el Medio Oriente, así como a una reducción del precio del petróleo ruso a fin de perjudicar a la OPEP.

Circunvalaciones

La otra parte puede intentar sobrepasarnos poniéndose en contacto con nuestros superiores o nuestras bases para tratar con ello de socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo. Esto tiene enorme efecto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar esto mediante la anticipación. Obtengamos por adelantado el claro respaldo de nuestros mandantes y pongamos en guardia a la organización de la posibilidad de esta táctica.

Hecho consumado

En esta táctica, antes o durante el proceso, se lleva a cabo una acción que afecta directamente los intereses de la contraparte enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible. Ejemplo: se invade una isla, se vende un loto, se logra un cambio de zonificación, se autoriza asentamientos de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexión territorial.

Simplicidad

Todos desean una solución sencilla aún si el problema es complejo. Los números redondos poseen cierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen la atención. Por qué molestarse en precisar 9.89 y no decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia de valor por gramo multiplicada por miles de kilogramos es mucho dinero. Hablar de porcentajes oculta otro problema y es el que los mismos parecen ocultar muchas veces lo que realmente está en juego. A esta táctica hemos hecho referencia en el presente Capítulo bajo el acápite puntos focales y el efecto del redondeo.

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XIV

Moldeando aspiraciones

Lograr algo mejor que las alternativas es la meta de toda negociación. Sin embargo, ¿cuánto hay que buscar? Sabemos que más es mejor, pero ¿cuánto más? Sabemos que las estrellas son inalcanzables, ¿cómo fijarnos nuestro límite de aspiración?

A mayor aspiración mejor resultado. En general, la norma es que si nuestros objetivos son altos, nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan con lo que uno piensa es posible lograr. Lo que es posible depende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo.

El tener la mayor cantidad de información sobre las alternativas del contrario nos fija el límite de nuestra aspiración. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, esto determinará que las partes demoren mucho en lograr un acuerdo o que éste pueda fracasar.

Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de su contraparte. Por ejemplo, un empleado que busca un aumento de sueldo encontrará a su jefe quejándose del mal año que ha tenido, de las pérdidas que sufre la empresa y la posibilidad de reducir personal.

Amenazas

Las amenazas constituyen argumentos que tratan de influir en una persona para obtener un resultado. Una amenaza puede ser entendida como un compromiso condicional de hacer algo no deseable si la parte amenazada no cumple con hacer algo. La amenaza tiene valor si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Ejemplo: huelga, guerra, bloqueo, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represalias comerciales.

Aprovechamiento de valores primordiales

El conocimiento de lo mucho que una parte desea algo o cuanto le importa permite a la otra parte reclamar o pedir todo el rango de negociación.

Por ejemplo, si fervientemente deseamos un equipo de música digital marca Sansui y adicionalmente nos mostramos insensibles al costo del mismo, la combinación de estos factores determinará que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente tomando ventaja de nuestros deseos y de nuestra actitud frente al dinero.

Si una de las partes descubre que la otra necesita de una cláusula especial en un contrato ya de por sí complejo puede tomar este punto de rehén hasta que se le concedan otros puntos estableciendo una vinculación real o forzada entre éstos.

En el caso de una negociación sindical, el sindicato, conocedor de la importancia de una particular cláusula para la gerencia, pretenderá extraer de ésta grandes concesiones a cambio de un arreglo en este aspecto. La Gerencia, por otro lado, buscará separar este asunto de los otros.

Las Contratácticas más usadas para combatir esta táctica son:

1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograrlo a un bajo costo.

2. Separar la negociación de este aspecto de otros, ya sea resolviéndolo en primer o último lugar.

3. Efectuar un contra-compromiso de dar menos, a cambio de mayor flexibilidad en éste y otros puntos. 　

Rabia fingida o real

Una demostración de rabia, real o fingida, es una técnica común de negociación. Dependiendo de las circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostración de rabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte. Esta técnica puede usarse para demostrar la seriedad de una posición o para pretender la seriedad de ésta. También para

efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio, gobierno).

La técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También puede estar dirigida a intimidar a la persona no acostumbrada a estas demostraciones.

Cuando una comienza a cuestionar su posición ante la furia de un contrario, uno de ser consciente que esto es exactamente lo que desea la contraparte.

Agresividad

Esta técnica implica desarrollar un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. Es incierto si esta técnica logra realmente concesiones de la contraparte o bien su aplicación provoca una mayor voluntad por parte de la contraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en errores frente a terceros, clientes o colegas.

Debe juzgarse cuándo puede ser útil un comportamiento así y medir el tipo de respuesta que puede originar.

Inescrutabilidad

Es la capacidad de disfrazar las reacciones propias. Para la mayoría, inescrutabilidad equivale a silencio, por cuanto hablar es revelar de un modo u otro las reacciones y opiniones que se poseen sobre un tema.

El negociador inexperto tiene una gran compulsión por hablar e inevitablemente esta persona revela más de su posición que lo que él cree estar revelando.

El silencio genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a hablar. Hay que saber controlar ese factor o usarlo a favor de uno.

Dualidad. El rol del bueno y el malo

Es común en las series policiales observar un interrogatorio donde un policía malo y duro propone cosas terribles en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión. El rol del personaje agradable y desagradable, el duro y el blando, es común. Es común pero efectivo ante principiantes.

La táctica consiste en crear un gran contraste entre las opciones y de este modo presentar mucho mejor la menos extrema.

Uso de engaños

Las partes pueden engañar sobre los hechos o bien ocultar información relevante dando otra impresión.

Un ejemplo del primer tipo es el caso de una anciana viuda que trae un violín Stradivarius, sin conocer el valor real del mismo, a una tienda de segunda mano para venderlo, solo para escuchar que se un violín viejo sin gran valor. Un ejemplo del segundo tipo es el del joven escritor que suscribe un contrato con su editor sin que este último haga alusión alguna sobre la inclusión en el contrato de los derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casettes o software.

Al ocultar información las partes tienden a dar la impresión de poca importancia a lo que le es fundamental. Un país puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para su desarrollo o para su defensa.

Exponer la yugular

Ante una situación insostenible la técnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base a principios y ética moral.

Su uso puede observarse en el siguiente ejemplo:

"Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros, que nos puedan sacar fuera del mercado si lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe confiadas en su honestidad y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen".

Tácticas que afectan a las personas en la negociación

NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XIII

Para implementar las estrategias básicas mencionadas en la PARTE XII, se deben aplicar tácticas entre las que cabe señalar:

TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Generalidades

La esencia del proceso implica cambiar las percepciones de la otra parte hacia donde uno desea transar.

Es táctica frecuente el dar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición siempre que esta percepción nos favorezca. El falsear información, el decir medias verdades y el callar información relevante son otros aspectos de la misma figura.

En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la otra parte en lo que sea posible. Para ello debemos aprender lo máximo sobre la posición de la otra parte, sobre todo con referencia a su valor de reserva a fin de hacerlo retroceder hasta ese límite, de ser esto posible.

A nivel práctico debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencer a los miembros de la otra parte que deben cambiar su pensamiento sobre su habilidad para conseguir sus metas en tanto se promueven nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e inclusive inevitables.

Así pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción del oponente sobre cuál es nuestro valor de reserva. El cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango a favor de quien usa las tácticas. Esto puede observarse en el Cuadro Nº 7 del presente Capítulo.

Se pueden emplear tácticas sobre las alternativas que tiene nuestro oponente. Si son malas hacer que sean peores. Si las nuestras son buenas, se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro del proceso como por lo que sucede fuera de la mesa de negociación.

Existen un número importante de tácticas tratadas por diversos autores, hemos procedido a clasificarlas de acuerdo al elemento de la situación de negociación que se desea afectar, ya sea:

a) La estructura del proceso.

b) Las personas.

c) El entorno.

d) El tiempo.

Procedamos a tratar cada táctica en detalle.

Descripción de las tácticas más importantes

Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación:

Anclaje

La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva ofrece la oportunidad del uso de tácticas en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.

Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto

estimativo y luego procede a ajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.

Si uno influye en la contraparte a fin que ésta determine el punto estimado cerca a nuestros intereses, entonces lo que logra es un rango adecuado para nosotros. De este modo uno puede lograr que se "anclen" creencias en la otra parte.

En toda negociación, dado el alto grado de incertidumbre que existe, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de pre-negociación, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura efectuadas por las partes moldean y fijan las percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiraciones y alteran el punto de reserva o mínimo aceptable.

No está demás señalar, con Kahneman y Tuersky, que estas diferencias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, la gente tiene una actitud negativa al riesgo cuando el proceso es presentado como un proceso cooperativo de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo cuando el proceso es presentado como una pérdida en conjunto.

De este modo, es deseable presentar una propuesta como posible ganancia en conjunto cuando uno busca de la contraparte una reacción o actitud de aversión o negativa al riesgo, y presentar una propuesta como una posible pérdida cuando uno busca en la contraparte una reacción positiva al riesgo.

Depende de la forma como se plantee el problema para obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a sus altas aspiraciones a cambio de un nivel de solución al conflicto que implique ganancias conjuntas.

Uso de demandas excesivas

Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número excesivo. Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 son importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia. Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como táctica de negociación.

Esta táctica también se presenta en la forma de un pedido inicial exorbitante. Si ante esto usted se pregunta: "¿Es que hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?", entonces la táctica ha funcionado. Uno debe cuidarse del uso de esta táctica más aún si la misma es reforzada mediante repetición.

Límites

Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación.

Veamos algunos ejemplos:

　

1 Límite a la autoridad. Solo nuestro Gerente General puede aprobar algo así, pero él no vendrá a la ciudad hasta el 15 del mes próximo cuando usted ya no esté.

2 Límite de política. Nos encantaría aceptar pero la política de la empresa es la de comprar solo de distribuidores mayoristas.

3 Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra.

4 Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.

5 Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Afirman que la misma es violatoria del espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.

Sin embargo, los límites pueden alterarse. Esto implica que son negociables. Uno debe cuestionar los límites y no tomarlos como absolutos.

Precedentes

Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes, tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:

1. Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte. Un ejemplo: "Todas las anteriores veces hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pide ahora usted tres años?" o por ejemplo: "Su Gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de 20 años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo normal y establecido".

2. Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros, así: "Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?" o: "El sector exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia si también exporta cobre, entre otros varios productos?".

　

Miniconcesiones: la técnica del salame

Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que se percate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesión en su contexto general. Efectúe resúmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados.

Compromisos en firme

Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que uno no puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá conceder más. Uno lo logra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA que se posee.

Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de esta persuasión.

Un negociador se compromete en firme en una determinada posición del rango de negociación cuando éste se autoimpone a pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que esta posición. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferiblemente aceptar esta posición frente a su propio BATNA entonces el contrario se encontrará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA, esto es, el fracaso de la negociación y el tener que recurrir a las alternativas viables que existan fuera de ésta.

Sin embargo, ¿cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles? En primer lugar, lo que se afirma puede no ser creído aún si es cierto. En general, hacer creer estos compromisos requiere fuerte dosis de ingenuidad y un alto costo en recursos. Aún un compromiso en firma (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos

irreconciliables y de los cuales no pueden dar marcha atrás. Éstos nos llevarán necesariamente a un bloqueo. Hay, pues, que ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme pues éstos nos restan flexibilidad y por ello es preferible que éstos sean algo vagos o genéricos a fin de poder "salvar cara" si nos vemos obligados a retroceder.

Un ejemplo de este tipo de táctica se presenta si el negociador de un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumento en el pliego de reclamo salarial en el rango de 0.75 dólares por hora de labor procederá a renunciar al cargo, dejando su carta de renuncia al cargo y a la empresa debidamente firmada en manos de un Notario con instrucciones de enviarla a las bases en un plazo no mayor de 48 horas de no lograr ese objetivo.

El alto costo de perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha obligado este dirigente sea escuchado seriamente por la gerencia.

En el plano internacional encontramos ejemplos similares.

Si el Gobierno de Estados Unidos afirma que el resultado de la negociación sobre migración judía de la URSS se halla vinculada a las relaciones de intercambio comercial y principalmente a la venta de trigo a este país, o que la reducción de tarifas arancelarias y el seguir aplicando la cláusula de nación más favorecida solo proseguirá si Polonia legaliza el Sindicato Solidaridad, son claros ejemplos de posiciones firmes reforzadas por conductas claras y determinantes, cuyo no cumplimiento perjudicarían la imagen de quien lo afirmó.

Como los compromisos en firme son usuales, se han desarrollado contratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, si uno de los primeros requerimientos del compromiso en firme es que éste debe ser comunicado a la otra parte, el contrato puede ignorarlo o pretender no oírlo. También puede introducir nueva información al proceso, información que puede variar el marco original en el cual se planteó el

compromiso, de modo de eliminar las premisas originales que le sirvieron de sustento. Hecho esto se puede ignorar el compromiso original. Sea ignorándolo o cambiando el marco o contexto referencial en el cual se produjo, la parte contraria logrará sobreponerse a la táctica del compromiso en firme.

Cuando en la negociación existen compromisos en firme (commitments) el riesgo es que nos pueden llevar al bloqueo si la otra parte también se compromete en firme. Más aún, el negociador generalmente no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si uno es ambicioso o tiene mala suerte planteará un compromiso que será inaceptable lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.

Puntos focales

Las negociaciones son generalmente resueltas en torno a puntos focales. Así: "no menos de 1,500", "no más de $0.60 por hora de aumento salarial". En adición a los números redondos la gente es propensa a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas, tales como "dividamos la diferencia por partes iguales". "Cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas".

Es parte de las tácticas distributivas el focalizar. Así, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta razonable del comprador.

Contraoferta

El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en Harvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugar donde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración.

Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema habrá que replicar con una contraoferta igualmente extrema, o mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.

Toma de posiciones

Henry Kissinger, Jefe de la Diplomacia norteamericana durante el Gobierno del Presidente Nixon, nos dice:

"Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida

mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial más aún se verá con agrado el prospecto de un acuerdo razonable".

Esta posición sin dejar de ser interesante puede envenenar el ambiente polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impases y negociaciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones, sustanciales respecto de nuestra posición inicial lo que implica pérdida de nuestra credibilidad.

Primera oferta-demanda exorbitante

Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocado esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.

Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, es hacer una demanda alta.

Esta exorbitante pero flexible oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones.

Debe tenerse cuidado, sin embargo, en no dar la impresión de no estar interesado en la materia al presentar una oferta que sale del rango de posible acuerdo.

Demandas falsas

Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.

Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.

Serrucho

Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Esta técnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario.

Asumamos, por ejemplo, que no representa un inquilino que se halla negociando un local en un Centro Comercial. Si el potencial cliente ha examinado 3 o 4 lugares diferentes y ha hecho contactos tentativos con más de un propietario, el propietario del local no estará seguro de tener un cliente. Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría.

Esta técnica requiere el uso de una tercera parte como alternativa. Su uso se halla más difundido en las negociaciones comerciales.

La tercera parte no requiere existir sino que su existencia debe ser verosímil. Lo relevante es la percepción y no la realidad en sí.

Tómalo o déjalo. La técnica de Boulwareism

El Boulwareism se basa en la técnica desarrollada por Lemuel Boulware, Vicepresidente de General Electric en 1940.

La Gerencia, bajo Lemuel Boulware, efectuaba un serio estudio de las demandas de los trabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable.

Esta técnica está en desuso por cuanto atenta contra una de las necesidades de las partes, cual es la de participar en el proceso en sí, sentirse artífice del mismo.

Es importante notar que muchas áreas de comercio adoptan esta posición al fijar sus precios. Son fijos y no negociables.