NEGOCIACIÓN, RETOS Y OPORTUNIDADES - Parte XXI

Negociacion Integrativa:

Economía de escala

En las economías de escala se puede crear valor sin que existan intereses diferentes o se compartan éstos.

Así por ejemplo: 2 partes iguales pueden lograr un acuerdo aún en el caso que no se cree un valor común. Este es el caso del granjero Carlos que debe remover una pesada piedra del camino la que no puede mover sin la ayuda de Enrique, aún en el caso de doblar su esfuerzo o trabajar el doble de tiempo. Sin embargo, ambos pueden, y deben colaborar, mediante una fórmula en la cual juntos mueven la roca y dividen el costo de hacerlo.

Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchos convenios. En vez de 2 organizaciones cada una instalando un centro de distribución de bebidas, no directamente competitivas, tales como cerveza y gaseosas, en un área desatendida pueden optar por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución compartiendo gastos generales y servir a mayor número de clientes que los que cada una de ellas podría atender en forma exclusiva.

Similarmente, al fusionarse 2 firmas pueden cortar o suprimir redundancias, arribar a economías de escala y disfrutar de descuentos por compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos que cada esfuerzo individual pero proporciona el doble de clientes a cada uno. A nivel internacional se puede verificar que las utilidades de un cartel pueden elevarse rápidamente conforme más miembros de determinada industria deciden unirse al cartel.

En la siguiente tabla resumimos la creación de valor por diferencias.

Cuadro Nº 13

EFECTOS DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR

Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios directos o a intercambios luego que las partes han procedido a desenredar las diferencias que envuelven los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere trabajo analítico previo. - Diferencias en predicciones. Pueden llevar a arreglos contingentes cuando: 1) Los temas bajo negociación son inciertos y éstos están sujetos a estimados probabilísticas diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto. 2) Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio. - Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de seguro pues con ello se busca compartir riesgos. - Diferencia en cuanto a preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo. - Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden ser combinados para beneficio mutuo. - Otras diferencias. Diferentes criterios o visiones de la realidad, diferencias en la evaluación, en los precedentes, en la sustancia, o bien en diferentes concepciones de justicia pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias conjuntas. - Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un aspecto específico puede tener un valor enorme, en tanto que este mismo aspecto no es tan relevante para la otra. - Las economías de escala generan ganancias mutuas.

Otros factores que contribuyen activamente a lograr un alto porcentaje de arreglos sustantivos, valiosos para ambas partes, son factores como el respeto mutuo, la aprobación, el actuar acorde a normas, el pertenecer a un grupo, el actuar solidariamente.

Análisis del método integrativo

Se ofrece al lector un resumen del método de negociación integrativa según Roger Fisher y William Ury.

El modelo Fisher

a)      Separe a las personas del problema. Los negociadores deben verse a sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación y no atacándose uno al otro.

      

 b)  Céntrese en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que uno quiere, el interés es el    por qué lo quiere. Centrándose en intereses es posible descubrir la existencia   de intereses    mutuos y complementarios que pueden hacer posible un acuerdo.

     c) Genere alternativas para beneficio mutuo. Aún en el caso que los intereses de las partes sean diferentes, se puede elaborar alternativas que llevan a resultados que beneficien los intereses de ambos.

     d) Insista en criterios objetivos. En el tipo de negociaciones de tipo suma cero, es posible que no se presente la oportunidad de ganancias mutuas. Debido a ello es que debemos usar criterios objetivos, los que reducen ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido.

e) Conozca su BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr un mejor resultado que el que obtendríamos fuera de ésta. Si desconocemos nuestro BATNA corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o rechazar aquellas que sí son superiores a éste. Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los negociadores son resolutotes de problemas teniendo como meta un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proceso es fundamental el separar la gente del problema en sí, siendo duro con el problema y blando con la gente. El proceso de negociación actúa independientemente de la confianza puesta en la otra parte y se centra en los intereses no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere sino en el por qué se quiere.

Esto permite explorar con mayor creatividad los intereses involucrados y evita tener un punto mínimo de arreglo escogido arbitrariamente. En vez de ello el punto de reserva o punto mínimo es equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

El método tal como lo presenta Fisher, ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del conflicto en el énfasis que pone en inventar opciones para generar ganancias mutuas. Este autor señala que, en el proceso de invención se generan opciones múltiples entre las que se escogen vías de solución. Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandir el marco referencial del problema y tener diferentes ángulos de ataque al mismo.

Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descamado del poder, si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor de reposición, costo menos depreciación, valor de mercado. El uso de estándares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores.

Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe ser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar abierto a razones, ceder ante principios, nunca ante presiones.

¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar el método eficazmente, Fisher y Ury han preparado una lista de características para hacer el diagnóstico.

 Cuadro Nª 14

DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO

Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejorar ésta? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?

2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?

3. Opciones. ¿Podemos inventar un mayor número de posibles acuerdos? ¿Buenos para ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Separar inventar de decidir?

4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos? ¿Criterios que tienen importancia para ellos?

5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellos enterados de nuestra actitud?

6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con la gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?

7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Se pueden cumplir e implementar?