Para implementar las estrategias básicas mencionadas en la PARTE XII, se deben aplicar tácticas entre las que cabe señalar:
TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Generalidades
La esencia del proceso implica cambiar las percepciones de la otra parte hacia donde uno desea transar.
Es táctica frecuente el dar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición siempre que esta percepción nos favorezca. El falsear información, el decir medias verdades y el callar información relevante son otros aspectos de la misma figura.
En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la otra parte en lo que sea posible. Para ello debemos aprender lo máximo sobre la posición de la otra parte, sobre todo con referencia a su valor de reserva a fin de hacerlo retroceder hasta ese límite, de ser esto posible.
A nivel práctico debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencer a los miembros de la otra parte que deben cambiar su pensamiento sobre su habilidad para conseguir sus metas en tanto se promueven nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e inclusive inevitables.
Así pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción del oponente sobre cuál es nuestro valor de reserva. El cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango a favor de quien usa las tácticas. Esto puede observarse en el Cuadro Nº 7 del presente Capítulo.
Se pueden emplear tácticas sobre las alternativas que tiene nuestro oponente. Si son malas hacer que sean peores. Si las nuestras son buenas, se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro del proceso como por lo que sucede fuera de la mesa de negociación.
Existen un número importante de tácticas tratadas por diversos autores, hemos procedido a clasificarlas de acuerdo al elemento de la situación de negociación que se desea afectar, ya sea:
a) La estructura del proceso.
b) Las personas.
c) El entorno.
d) El tiempo.
Procedamos a tratar cada táctica en detalle.
Descripción de las tácticas más importantes
Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación:
Anclaje
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva ofrece la oportunidad del uso de tácticas en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.
Esta táctica tiene su explicación en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede a ajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión.
Si uno influye en la contraparte a fin que ésta determine el punto estimado cerca a nuestros intereses, entonces lo que logra es un rango adecuado para nosotros. De este modo uno puede lograr que se "anclen" creencias en la otra parte.
En toda negociación, dado el alto grado de incertidumbre que existe, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de pre-negociación, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura efectuadas por las partes moldean y fijan las percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiraciones y alteran el punto de reserva o mínimo aceptable.
No está demás señalar, con Kahneman y Tuersky, que estas diferencias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, la gente tiene una actitud negativa al riesgo cuando el proceso es presentado como un proceso cooperativo de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo cuando el proceso es presentado como una pérdida en conjunto.
De este modo, es deseable presentar una propuesta como posible ganancia en conjunto cuando uno busca de la contraparte una reacción o actitud de aversión o negativa al riesgo, y presentar una propuesta como una posible pérdida cuando uno busca en la contraparte una reacción positiva al riesgo.
Depende de la forma como se plantee el problema para obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a sus altas aspiraciones a cambio de un nivel de solución al conflicto que implique ganancias conjuntas.
Uso de demandas excesivas
Podemos observar el uso de esta táctica cuando las demandas se presentan en número excesivo. Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 son importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia. Estos 15 últimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como táctica de negociación.
Esta táctica también se presenta en la forma de un pedido inicial exorbitante. Si ante esto usted se pregunta: "¿Es que hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?", entonces la táctica ha funcionado. Uno debe cuidarse del uso de esta táctica más aún si la misma es reforzada mediante repetición.
Límites
Los límites se emplean para reducir el marco de la negociación.
Veamos algunos ejemplos:
1 Límite a la autoridad. Solo nuestro Gerente General puede aprobar algo así, pero él no vendrá a la ciudad hasta el 15 del mes próximo cuando usted ya no esté.
2 Límite de política. Nos encantaría aceptar pero la política de la empresa es la de comprar solo de distribuidores mayoristas.
3 Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra.
4 Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.
5 Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Afirman que la misma es violatoria del espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.
Sin embargo, los límites pueden alterarse. Esto implica que son negociables. Uno debe cuestionar los límites y no tomarlos como absolutos.
Precedentes
Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes, tomándolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:
1. Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte. Un ejemplo: "Todas las anteriores veces hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pide ahora usted tres años?" o por ejemplo: "Su Gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de 20 años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo normal y establecido".
2. Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros, así: "Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?" o: "El sector exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia si también exporta cobre, entre otros varios productos?".
Miniconcesiones: la técnica del salame
Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que se percate de la reducción; si continúa con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las minúsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesión en su contexto general. Efectúe resúmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados.
Compromisos en firme
Una parte crucial del proceso de negociación es la habilidad de convencer a la otra parte que uno no puede moverse de la posición en la que se halla, que uno no puede o no podrá conceder más. Uno lo logra generalmente dando la impresión, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo de negociación, esto es, el BATNA que se posee.
Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de esta persuasión.
Un negociador se compromete en firme en una determinada posición del rango de negociación cuando éste se autoimpone a pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que esta posición. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferiblemente aceptar esta posición frente a su propio BATNA entonces el contrario se encontrará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA, esto es, el fracaso de la negociación y el tener que recurrir a las alternativas viables que existan fuera de ésta.
Sin embargo, ¿cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles? En primer lugar, lo que se afirma puede no ser creído aún si es cierto. En general, hacer creer estos compromisos requiere fuerte dosis de ingenuidad y un alto costo en recursos. Aún un compromiso en firma (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos
irreconciliables y de los cuales no pueden dar marcha atrás. Éstos nos llevarán necesariamente a un bloqueo. Hay, pues, que ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme pues éstos nos restan flexibilidad y por ello es preferible que éstos sean algo vagos o genéricos a fin de poder "salvar cara" si nos vemos obligados a retroceder.
Un ejemplo de este tipo de táctica se presenta si el negociador de un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumento en el pliego de reclamo salarial en el rango de 0.75 dólares por hora de labor procederá a renunciar al cargo, dejando su carta de renuncia al cargo y a la empresa debidamente firmada en manos de un Notario con instrucciones de enviarla a las bases en un plazo no mayor de 48 horas de no lograr ese objetivo.
El alto costo de perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha obligado este dirigente sea escuchado seriamente por la gerencia.
En el plano internacional encontramos ejemplos similares.
Si el Gobierno de Estados Unidos afirma que el resultado de la negociación sobre migración judía de la URSS se halla vinculada a las relaciones de intercambio comercial y principalmente a la venta de trigo a este país, o que la reducción de tarifas arancelarias y el seguir aplicando la cláusula de nación más favorecida solo proseguirá si Polonia legaliza el Sindicato Solidaridad, son claros ejemplos de posiciones firmes reforzadas por conductas claras y determinantes, cuyo no cumplimiento perjudicarían la imagen de quien lo afirmó.
Como los compromisos en firme son usuales, se han desarrollado contratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, si uno de los primeros requerimientos del compromiso en firme es que éste debe ser comunicado a la otra parte, el contrato puede ignorarlo o pretender no oírlo. También puede introducir nueva información al proceso, información que puede variar el marco original en el cual se planteó el
compromiso, de modo de eliminar las premisas originales que le sirvieron de sustento. Hecho esto se puede ignorar el compromiso original. Sea ignorándolo o cambiando el marco o contexto referencial en el cual se produjo, la parte contraria logrará sobreponerse a la táctica del compromiso en firme.
Cuando en la negociación existen compromisos en firme (commitments) el riesgo es que nos pueden llevar al bloqueo si la otra parte también se compromete en firme. Más aún, el negociador generalmente no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si uno es ambicioso o tiene mala suerte planteará un compromiso que será inaceptable lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.
Puntos focales
Las negociaciones son generalmente resueltas en torno a puntos focales. Así: "no menos de 1,500", "no más de $0.60 por hora de aumento salarial". En adición a los números redondos la gente es propensa a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas, tales como "dividamos la diferencia por partes iguales". "Cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas".
Es parte de las tácticas distributivas el focalizar. Así, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta razonable del comprador.
Contraoferta
El Profesor Howard Rafia efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en Harvard Business School y encontró que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugar donde finalizará el acuerdo, si es que este punto está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración.
Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema habrá que replicar con una contraoferta igualmente extrema, o mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.
Toma de posiciones
Henry Kissinger, Jefe de la Diplomacia norteamericana durante el Gobierno del Presidente Nixon, nos dice:
"Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida
mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial más aún se verá con agrado el prospecto de un acuerdo razonable".
Esta posición sin dejar de ser interesante puede envenenar el ambiente polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impases y negociaciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones, sustanciales respecto de nuestra posición inicial lo que implica pérdida de nuestra credibilidad.
Primera oferta-demanda exorbitante
Casi sin excepción es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocado esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.
Una defensa común ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, es hacer una demanda alta.
Esta exorbitante pero flexible oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones.
Debe tenerse cuidado, sin embargo, en no dar la impresión de no estar interesado en la materia al presentar una oferta que sale del rango de posible acuerdo.
Demandas falsas
Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.
Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.
Serrucho
Esta técnica es particularmente útil en producir un cambio en la posición del contrario. Esta técnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario.
Asumamos, por ejemplo, que no representa un inquilino que se halla negociando un local en un Centro Comercial. Si el potencial cliente ha examinado 3 o 4 lugares diferentes y ha hecho contactos tentativos con más de un propietario, el propietario del local no estará seguro de tener un cliente. Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría.
Esta técnica requiere el uso de una tercera parte como alternativa. Su uso se halla más difundido en las negociaciones comerciales.
La tercera parte no requiere existir sino que su existencia debe ser verosímil. Lo relevante es la percepción y no la realidad en sí.
Tómalo o déjalo. La técnica de Boulwareism
El Boulwareism se basa en la técnica desarrollada por Lemuel Boulware, Vicepresidente de General Electric en 1940.
La Gerencia, bajo Lemuel Boulware, efectuaba un serio estudio de las demandas de los trabajadores, evaluaba éstas a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable.
Esta técnica está en desuso por cuanto atenta contra una de las necesidades de las partes, cual es la de participar en el proceso en sí, sentirse artífice del mismo.
Es importante notar que muchas áreas de comercio adoptan esta posición al fijar sus precios. Son fijos y no negociables.
No hay comentarios :
Publicar un comentario