¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?
A fin de evitar dar respuesta de tipo mecánico y automático a situaciones inesperadas es que Róger Fisher y William Ury en su ya famoso libro OBTENGA EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER nos ilustra una forma de aproximación al conflicto.
En este cuadro podemos observar cómo en el primer cuadrante los problemas se presentan en el plano de la realidad concreta. Los problemas se presentan a través de síntomas los que determinan una incomodidad, pero ¿cuál es el problema central? ¿Cuál es la razón o motivo verdadero de aquello que nos incomoda? Normalmente frente a un problema, amparados en la experiencia pasamos a la acción inmediata tratando de darle solución, con lo cual nuestra respuesta es pobre y en todo caso subóptima. Si en vez de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico de referencia, producto de estudio y de reflexión, encontraríamos que el problema que enfrentamos puede dividirse analíticamente en categorías tales como:
1. Aspecto sustantivo o de fondo.
2. Aspecto adjetivo o de procedimiento.
El problema humano es una categoría en sí, también lo es el tiempo. El reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado.
El cuadro Nº 3, llamado también el Círculo Fisher, nos ofrece 4 pasos fundamentales a seguir:
EL CÍRCULO DE FISHER
Cuadrante 1:
El problema se presenta: ¿Qué está mal?; ¿cuáles son los síntomas actuales que quiebran la armonía?; ¿cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad?
La realidad se presenta siempre en forma compleja y simultánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación adecuada.
En el nivel concreto de la realidad los problemas son observados como manifestaciones en conjunto (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes, etc.), por lo que es sumamente difícil darles soluciones inmediatas y eficientes.
Cuadrante 2:
En la segunda etapa procedemos a ordenar los hechos acorde a categorías teóricas creadas por nuestra experiencia y conocimiento. Es aquí donde procedemos a efectuar un diagnóstico del problema.
Para ello debemos clasificar los síntomas en categorías. Tenemos varias dimensiones en cada problema como lo veremos con detenimiento en el presente texto. Por ahora señalaremos algunas, tales como problemas humanos, financieros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc.
Es en esta etapa donde se deben sugerir las posibles causas, motivos, relaciones, se debe observar qué nos está faltando y determinar las barreras que existen para resolverlo. Es ésta la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo para resolver el problema.
Cuadrante 3:
En la tercera etapa nos acercamos a una solución mediante la determinación de las posibles estrategias o prescripciones a seguir. Es aquí donde debemos generar ideas sobre lo que se podría hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan posible de solución, plan que debe ser coherente, implementable y factible, dirigido a dar solución al problema creado.
Cuadrante 4:
En esta última etapa procedemos a implementar las ideas del plan llevándolas a la acción. ¿Qué podría hacerse?; ¿Qué pasos específicos necesitarían ser tomados para enfrentar el problema? Es importante señalar que una vez puesto en marcha el plan, se debe estar listo para ajustar éste a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación.
Veamos este método en acción a través de un ejemplo:
Imaginemos que nuestro hijo se halla con fiebre. La primera reacción que tenemos es darle algo que elimine la fiebre, esto es, destruir el síntoma. Sin embargo, al haber reaccionado en forma inmediata y mecánica no podemos medir la dimensión del problema y ante la falta del cuadro general no sabemos realmente cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo efectuado, nos daremos cuenta que hemos confundido el síntoma con el problema y no hemos resuelto adecuadamente este último.
El comportamiento de un médico es distinto; procede a hacer una serie de análisis de sangre y orina y reflexiona sobre las posibles causas usando el bagaje de conocimientos aportados por su preparación en medicina a fin de prescribir una receta que resuelva definitivamente el problema y no solo su manifestación inmediata.
Podemos concluir que la respuesta mecánica y rutinaria puede o bien agravar el problema en sí o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.
El no usar una aproximación tal como la sugerida en el Círculo de Fisher, lleva a estilos muy generalizados en el área de la resolución de conflictos. Existen aquellos que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión de aquellos que son agresivos, tercos y ventajistas. Estos estilos suave y duro que surgen son dos variantes de la negociación y la explicaremos de modo general a continuación.
La negociación posicional
La Negociación Posicional, llamada también Distributiva o Tipo Suma Cero, es aquella en la cual punto que obtiene una parte lo hace a expensas de la contraria, de modo que la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la negociación del regateo. Según Fisher y Ury existen dos estilos dentro de la Negociación Posicional: el estilo suave y el estilo duro.
Ante la disyuntiva de optar entre estos dos estilos se ha desarrollado el modelo integrativo o principista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se separa de las personas. Las partes actúan en forma dura con el problema pero blanda con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante generación de opciones que deben basarse en criterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientes capítulos.
Cuadro Nº 4
ESTILOS DISTRIBUTIVOS SEGÚN FISHER Y URY ESTILO SUAVE | ESTILO DURO |
1. Los participantes son amigos. 2. La meta es el acuerdo. 3. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relación. 4. Ser suave con la gente y el problema. 5. Confiar en otros. 6. Cambiar de posición fácilmente. 7. Hacer ofertas. 8. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo máximo que podemos conceder. 9. Aceptar las pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. 10. Buscar una única respuesta, aquella que ellos acepten. 11. Insistir en el acuerdo. 12. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 13. Ceder ante la presión. | 1. Los participantes son adversarios. 2. La meta es la victoria. 3. Se debe demandar concesiones como condición de la relación. 4. Ser duro con la gente y el problema. 5. Desconfiar de otros. 6. Enquimarse en la posición. 7. Hacer amenazas. 8. Engañar sobre el punto de Reserva. 9. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo. 10. Buscar una única respuesta. Aquella que nosotros aceptamos. 11. Insistir en nuestra posición. 12. Tratar de ganar la confrontación de voluntades pues el proceso es un choque de éstas. 13. Aplicar presión. |
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